《SessionⅢ》曽山哲人さん（サイバーエージェント：常務執行役員　CHO）と考えるKX(カイシャ･トランスフォーメーション)５つの課題

人生100年時代にふさわしい「人と会社の新しい関係」の探索・提言を行っている「カイシャの未来研究会2025」（主査／ライフシフト・ジャパン代表取締役CEO大野誠一）は、2025年3月より10回のシリーズセッション『昭和100年。｢日本のカイシャ｣はどこへ行く?～KX(カイシャ･トランスフォーメーション)５つの課題』を開催中です。

昭和100年となる2025年までに、昭和モデルの経営から脱却できない「日本のカイシャ」を、人生100年時代の会社＝｢“人”が主役の会社｣へと変えていきたいと６年余にわたって活動してきた研究会の集大成となるセッションです。

毎回、研究会コアメンバーの一人がメインスピーカーとして、持論や想いを展開していきます。SessionⅢ（2025年5月15日開催）のメインスピーカーは、曽山哲人さん（サイバーエージェント：常務執行役員　CHO）。

「新しい力とインターネットで日本の閉塞感を打破する」というパーパスを掲げ、サービス創造、組織・人材マネジメントのいずれでも次々と新たな試みを打ち出しているサイバーエージェントの曽山氏とともに、これからの会社の“人”の惹きつけ方、“アトラクション”の未来を考えました。

＜開催概要＞

開催日時：2025年5月15日（木）12:00～13:00

メインスピーカー：曽山哲人さん（サイバーエージェント：常務執行役員　CHO）

ホスト：大野誠一（ライフシフト・ジャパン：代表取締役CEO）

　　　　野田稔（明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科：教授）

　　　　豊田義博（ライフシフト・ジャパン：取締役CRO）

＜このセッションのエッセンス＞

オープニングと意識転換の背景

KXマンスリーセッション第3回は、「昭和100年」をテーマに始まり、ゲストにサイバーエージェントの曽山氏を迎えた。前回のサイボウズ中根氏の回では「100人いれば100通り」などの人材観が好評を得た。今回の議論では「リテンション（保持）からアトラクション（魅力）」への転換が重要視され、個人の自由意志を尊重し、魅力で人を惹きつける時代の到来を強調。会社に依存しない価値観への対応が問われている。

アトラクション戦略と情報開示

曽山氏は人口減少社会での採用難を背景に、アトラクション（魅力づけ）の重要性を強調。具体的には「外と中を両方見る」「期待値をコントロールする」「言われたいセリフを事前に定める」ことが有効と語った。また、オープンワークやLINEのオープンチャットなどを通じてすべてが可視化される時代において、企業には透明性と信頼性のある姿勢が求められるとした。

組織開発の実践と文化形成

サイバーエージェントでは人事戦略の転換を経て、ビジョンの明確化、価値観の共有が進められた。組織開発の柱として「経営の言行一致」「定性情報の定量化」「意思表明しやすい風土づくり」が挙げられた。懇親会や部活動などを通じて横のつながりや個人の承認文化を醸成。組織を小規模・フラットに保つことでスピード感を維持し、社員の声を迅速に経営へ反映させる体制が構築されている。

一人ひとりの声の活用と社内キャリアエージェントの仕組み

社員の声を拾い上げるため、毎月のアンケート（GEPPO）によって成果・関係性・率直さを評価・記録し、役員会で共有されている。データを基に、社内ヘッドハンター「キャリアエージェント」が個別に対応し、異動や改善提案を行う。このような仕組みにより、200人以上の異動が年間で実現している。一人ひとりの声を重視し、変化を促す組織文化が継続的に支えられている。

組織開発の定義とサイバーエージェントの今後の展望

野田氏は「組織開発」を、健全性と変革力を高める協働的なプロセスとの定義を引用。日本にも独自の組織開発は根付いており、トヨタなどがその好例であると述べた。全社一斉に進めるのではなく、波及型のインナーマーケティング視点が重要。さらに、曽山氏は人事の専門性を強調し、人事が経営と直結するアジェンダ形成の中核を担うべきと提言。組織開発は企業文化の進化と業績向上の要と位置づけられている。また、現材、手がけている「スポーツビジネス×人事面のアセット」という新しいビジネスモデルを展開していると説明した。

＜このセッションのキーワード＞

＃リテンションからアトラクション（惹きつけ）へ

＃人事のプロが日本にいない

＃期待値コントロール

＃RXP理論

＃人事企画＋人材開発＋組織開発の3本柱

＃経営の言行一致

＃GEPPO

＃一人の意見が会社を動かす

＃曽山哲人

＃ライフシフトジャパン

＜参加者の声（アンケートより）＞

＜アーカイブ映像（フル動画）＞

＜全文テキスト＞

【オープニング＆前回アンケートからの振り返り】

大野：皆さん、こんにちは。ライフジャパンの大野でございます。 時間となりましたのでスタートしたいと思います。 よろしくお願いいたします。 ちょうどお昼時なんで、これから続々と入ってこられるんじゃないかなと思います。

本年3月からスタートいたしました「昭和100年、日本のカイシャはどこへ行く」というテーマで、12月まで毎月1回、お昼の時間に開催をさせていただいております。「KX」＝「カイシャトランスフォーメーション」のマンスリーセッション、本日は第3回ということで、サイバーエージェントの曽山さんをお招きして進めてまいります。これまで、前回2回目はサイボウズの執行役員人事本部長の中根さんに来ていただきましたが、まずは前回の皆さんからのアンケートのコメントを見ながら、お話を確認していきたいと思います。

進行は、私、大野とライフシフトシフト・ジャパンの豊田さん、それから明治大学専門大学専門職大学院の野田先生の3人で進めさせていただいております。 まずは前回のアンケートのコメントなんですけれども、「サイボウズさん、僕も何度も『巨大な社会実験』の会社と思っています。偉大なる実験の続きが楽しみです」とか、「サイボウズさんも試行錯誤を繰り返しているんですね」と。「ある時期の解法がずっと正しいわけではないんだ」「いろいろサイボウズも変化してるんだなということがよく感じられました」「金銭的報酬と非金銭的報酬のポートフォリオっていう考え方」サイボウズさんは以前からこういう考え方を大胆に導入されていましたけれども。

それから「『100人いれば100通りの人事制度とか働き方』って言っていたものを、最近は『100人いれば100通りのマッチング』と変えてきているんですが、それ自体も教条的にはなってなくて、すごく柔軟に対応してるんですよね」と感じましたし、「1人ひとりに合わせた制度は大変だけれど、中根さんが諦めないで目指していくんだと力強く語っていたのが印象的でした」というようなコメントもいただきました。

それから、「会社というものが何のためにあるのか」みたいなところですかね。「『カイシャ』『会社さん』というような言葉を中根さんも使ってましたけれど、『我が社』とか、そういうふうに何か『一体化した実在する会社』みたいなものがあるわけじゃないんだよね』という、「会社」を客観視するみたいなことも大切だと思いますし、「みんなで1人ではできないことをやるために会社ってあるんだね」とか、中には「ホンダの藤沢さんの『会社のために人があるのではなく、人が人として生きるために会社はあるんだ』という言葉を思い出しました」みたいなコメントもいただきました。  そして「サイボウズの話は実は地方の中小企業でとても参考になるんじゃないかな」と。「レンガ型から石垣型といったようなお話もすごく参考になりました」というようなコメントをいただきましたが、野田先生、前回のサイボウズの中根さんのお話を聞いて、野田先生はどんなことを感じられましたか。

野田 ：はい。皆さんの感想と大体僕も同じなんですけれども、改めて「“人”を主語にする、“人”を主役にする経営」というのがすごく奥深いものなんだなと感じました。一概にできることではなくて、いろんな要素を考えながら試行錯誤するんだっていうところ、それをサイボウズさんに見たわけで、本当に「偉大な社会実験」ですよね。 この実験が成功に終わることを、我々も一生懸命支援しなきゃいけないなって感じました。

大野：はい、ありがとうございます。豊田さん、いかがでしたか。

豊田 ：「組織の進化」というキーワードを、私達、使っていますが、サイボウズにもこの何年かでいろんな進化があって、もちろん紆余曲折がある中で（先ほどのアンケートコメントにありますけど）「諦めないんだ」と、「どんなに大きくなってどういうふうに変わっても諦めずに1人ひとりを生かすことに向き合い続けるんだ」という言葉を中根さんがおっしゃっていたのは、すごく印象的でした。

【今回のゲスト：サイバーエージェントの曽山さんをご紹介 “リテンション”から“アトラクション”への転換】

大野：はい、ありがとうございます。 今日は第3回になりますけれども、皆さんお待ちかねですね。サイバーエージェントの曽山さんに今日は来ていただきました。「日本のカイシャはどこへ行く？」という全体タイトルで、今日は曽山さんからいただいているサブタイトルは「アトラクションの未来」です。  タイトルの、この「アトラクション」ってなんだっけというところを曽山さんに登場していただく前に私の方から少し補足しておきます。

「アトラクション」に対比される言葉には「リテンション」っていう言葉があって、特に人事系の社会では直訳すると「保持」とか「維持」ということですが、人事的には「人材の確保定着」特に「離職の防止」ということに意識を合わせる意味で「リテンション」という言葉が使われているのかと思います。 日本では、人事というか会社の社会的な使命は雇用確保することだと、もう長年ずっと言われ続けているので、この「雇用確保」と「リテンション」はとても親和性のある言葉のようにも感じられます。

また「リテンション」という言葉はマーケティングの用語としてもよく使われているので、人事の世界でも浸透してるのかなと思いますが、一方で、ちょっと古い日本の会社かカタカナの「カイシャ」的なことで言うと、人材を抱え込むみたいな感じになったり、私が以前関連していたある会社では、「途中で辞める人は裏切り者」みたいな言い方をするような会社もあったりして、ちょっと気になるところがありますけれども。

野田：塩を撒きますからね（笑）。

大野：そういうの、あります。ありましたよね。今もあるかもしれませんが、今世の中が本当に人手不足なんで、人が辞めちゃうことに対してダメージがものすごく大きいから、余計そういう部分が強くなってると思うんです。私達の研究会では「これからの時代は“リテンション”から“アトラクション”へという基本的な意識の転換が必要じゃないか」とずっと言ってきてますよね。

「アトラクション」というのは「魅力」とか「引力」とか「呼び物」とか「人気」とか「選び、選ばれる関係」みたいなことが、「アトラクション」のベースにある意識だと思うんですが、「惹きつけ合う」「魅了する」というようなことですね。  結果としてこの「アトラクション」の意識を進め深めていくと、割と出入り自由な会社、1回辞めてまた帰ってきてね、とか“アルムナイ（採用＝過去に自社で勤務していた退職者を再度雇用すること）”を大切にするとかにも繋がっていくのかなと感じています。

野田さん、この“リテンション”から“アトラクション”へという時代の流れを感じる部分があれば、一言お願いします。

野田 ：はい。 時代の流れというよりも、「“リテンション”しよう」と言ったって、人間の自由意志はそう簡単には変わらないということだと思うんですよ。  今まで、日本人のビジネスパーソンって“江戸時代の武士”みたいなところがあって、“お家（いえ）”という感覚があったと思うんです。 昔の、特に「カイシャ」（昭和のカタカナ）ではね。

でもそれはもう明らかにもう変質してしまっていて、会社に対してお家が大事っていう感覚の若い人は、いないですよね。 自分にとって明らかに魅力があるからこの会社にとどまってるんだという気持ちになった以上、もうこれは変えざるを得ない。人の方の意識が変わったんで変えざるを得ないんだけれど、まだ経営者の多くはそうは思ってないところに、大きなミスマッチがあるんじゃないかと思っています。

大野：はい。そんなところを意識しながら、今日は曽山さんに「アトラクションの未来」について、いろいろサービスと一緒に語っていきたいなと思います。曽山さんどうぞよろしくお願いいたします。

曽山 ：よろしくお願いします。ありがとうございます。

大野：本当にお忙しい中、今日はありがとうございます。

曽山 ：はい。いただいた通り“アトラクション”はめちゃめちゃ重要だと思いますので。今日は私からも問題提起というか、情報提供をさせていただければと思います。

大野：はい、では、曽山さんからのプレゼンPart1ということですね。よろしくお願いいたします。

【Part1：“アトラクション（惹きつけ）”の重要性】

曽山 ：皆様、本日はどうぞよろしくお願いします。

今日は、前半後半にわかれて、前半で10分程度、途中で1回ディスカッションを挟んで、また後半で10分程度プレゼンさせていただきます。皆様との質疑もしていきたいと思いますので、何か気になることがありましたら、ぜひチャットでリアクションいただければと思います。 では早速、画面共有を元に進めさせていただければと思います。

まず前半では、具体的に“アトラクション”というものをサイバーエージェントがどう捉えていて、実際にどうやるべきなのか、というお話をしていきたいと思っています。前提としては、「人材版伊藤レポート（2.0）」です。人的資本の動きが活発化していてスライドにいくつか書いてありますが、要は「人事が大事だ」という時代になってきています。 なので、業績を上げるにあたっても、人の力を生かすことが重要ですし、あとはこれだけ人口が減って採用難になりますから、実際に人を惹きつけてそれで活躍してもらうという意味での“アトラクション”が非常に重要なポイントだと思っています。

 今日の前半での結論が、こちらです。“アトラクション”＝私は“惹きつけ”という言い方をよくしますけれども、“惹きつけ”においては、この3つがすごく重要であるとご紹介できればと思います。

 まず一つは“アトラクション”というのは、外を向いて中にも置く、外と中を両方セットで見る動きが重要だと認識しています。 “リテンション”というのはどちらかというと内向きで、入ってきた人をどう止めるか、という話ですけれども、英語の単語的にも“アトラクション”は外の人にちゃんと惹きつけを行い、中の人にもその魅力づけを、本当にそうだと思ってもらえるこの「一貫性をつくる」ということが“アトラクション”の重要なポイントである。 そのためには「良い会社を作り続けるということがど真ん中」で、それ以外何もないというのが私の考え方です。

【Part1：期待値コントロールとセリフメソッド】

ですので、一番駄目なパターンは、採用ですごく素敵なことを言っているけれども、結局中身は嘘だったという場合です。 これが一つ目。二つ目は、「期待値コントロール」という言葉を私達はよく使っています。 これは何かというと、採用面で使うことがよくあるんですけれども、例えば「うちの会社、こんなにいいことがあるよ、こんな制度があるよ、こんなにすごいよ」みたいなこと言っておきながら、入ってみたら「嘘だったな」それで幻滅して若い人は辞めちゃうわけですね。 なので、「期待値」というものをちゃんとコントロールすることが大事。

 そして三つ目、“アトラクション”においては、この三番。「言われたいセリフ」を自分たちで決めて、有言実行していくという考え方が非常に重要です。 これは社外にいる将来のサイバーエージェントに入ってくれる、求職者もしくは求職者候補の人に「サイバーってこういう会社だよね」って言われたい。そして働いている社員のみんなに「サイバーってこういう会社だよね」っていうリアルを言ってもらいたい。この言われたいセリフの設計というのが、ある意味、マーケティングとも言えると思いますけれども、「どういう心理状態にして、どういう言葉にしていって、それをどう広げていくのか」、それによって採用力も、いわゆるエンゲージメントを上げる部分でも必要になるということで、この点をご説明していきたいと思います。

今の3つのポイントをお伝えした背景があって、それは「全てバレる時代」です。この「バレる時代」というのは、今までは「バレない」「隠せる」時代だったところから、「バレる時代」に変わったということです。 例えば、スライド左側はオープンワークという元社員の口コミのサイトです。 これでサイバーエージェントがどういう会社なのかは、みんな（元社員）が投稿してスコアをつけているというわけです。 なので、いくらいいことを言っていてもオープンワークのスコアがボロボロだったりすると、本当なのかどうかという不信感が出やすくなるので、これが「バレる」。

あと一番右側、「27卒」という文字が一番上に見えると思います。 これ、何かというと、LINEのオープンチャットと呼ばれる匿名のチャットのグループです。 ここでサイバーエージェントの面接がどうされているか、サイバーエージェントの選考がどうされているかって、全部みんな書いているわけですよ。

今回見つけられませんでしたが、「最終面接で曽山が何を聞いているか」とかまで全部バレているんですよ。 全部バレます。 なので、採用プロセスでもバレるし、会社の中もバレるし、全部バレる。その前提で言うと「良い会社を作ることがど真ん中」っていうのがポイントです。

 次に二つ目の「期待値コントロール」のところですけれども、採用ブランドを作っていく、特に社外から人に来てもらうときのポイントは、こちらの「期待値コントロール」が非常に重要で、下の二つが重要です。 まず「卑下しない」。 採用担当の中には、「うちの会社は何の魅力もなくて」って言われる方が時々いらっしゃるんですけれど、そんなことはありません。 働いている人に、「うちの会社のいいところを教えてくれ」って言われたら「仲がいい」とか「前向きな人が多い」とか「優しい人が多い」とか、何か出てくるわけなので、強みを言語化すると他社にはない強みが出てくる可能性が高いんです。 なので「卑下しすぎないこと」もポイントだし、あとは下にある通り「盛りすぎない」。

「うちの会社はこんなに素敵です」と盛りすぎてしまったり、プロモーションビデオもすごく素敵なものを作りすぎて、入ってから全然違う・・・というギャップをゼロ化していく。「なるべくリアルを見せていく」ことが採用では非常に重要で、逆にリアルを正々堂々と見せることこそが採用力のブレをなくし、入ってからの「期待値のコントロールのずれ」を無くして組織を強化できます。 

そして「言われたいセリフを決める」でいうと、私達は「セリフメソッド」と呼ばれる手法を使っています。例えば、「若いうちから挑戦できる」とか「先輩が目標を持っていて夢を語っている」など。こういうセリフって語ることがあるわけですね。 「入社の決め手」であるとか「入社の動機」とかで、そういったセリフをどう言われたいのかを先に決めて、それをもとに、自分たちの採用を押し出していく。これが、外に向けた“アトラクション”として非常に重要で、そのセリフを採用で使っていくことを、「セリフの方法」、「セリフメソッド」と呼んでいます。

ポイントは真ん中の三つです。 まずは短いセリフであること。長ったらしいセリフを考えることが多いんですが、若い人も皆さんも実際に長いセリフを言うことはほとんどありません。 「 サイバーってどんな会社？」「うん、○○な会社」。以上！なんですよ。 なので、「短いセリフ」で、これを言ってもらいたいよねと決めることが重要。そして2つ目、そのセリフが本当でなければいけません。 なので、「社内に事例が複数ある」こと。 これも非常に重要で、事例がたくさんあるから、言っていることとやっていることが嘘ではない、言行一致していることが重要です。

そして三つ目が「他社に対して優位性があること」。例えば「若いうちから挑戦できる」と言っている会社はたくさんありますけれども、例えば、「どれくらい若手を抜擢をしているのか」「何年目を抜擢しているのか」「どれくらいの裁量があるのか」　こういったところで他社と比較して優位性を持てれば、それ自体が強みになります。  例えば、サイバーエージェントがセリフメソッドで大事にしている言葉には、「決断の経験」「決断経験」があります。サイバーエージェントにおいては8割ぐらいが2～30代ですので、ほとんどの仕事を2〜30代でやっていることが多いんですね。 なので、「他社に行くよりも良質な決断の経験が得られるよ」ということを言っていく。

学生の中でも「サイバーは他社と比べて決断経験がいいものがあるんだよね」と言ってもらう。具体的にどんな事例があるかというと「新卒社長」という言葉を作っています。  新卒で入社して1年目に限らず数年目ぐらいで会社の経営ができる、実際にそういった事例があります。 去年の2024年入社のメンバーでも1人、新しい事業を作って子会社の社長になっています。

あとは三つ目「閉塞感の打破」　ちょっと異色かもしれませんが、サイバーエージェントのパーパスに入っている言葉です。 パーパスを綺麗な言葉にしているケースもありますが・・・綺麗なことももちろんいいんですよ。 いいんですけども・・・私達は、今の日本に閉塞感があると思っています。この閉塞感を打破して元気な日本を作りたいっていうことを、あえてネガティブに見える単語も使い、それを「打破していこう」と、他社が使ってない言葉を使う。  こういった言葉の開発というのは、セリフメソッドでは流通します。

～2015年12月19日　日本経済新聞より～

これは日本経済新聞の少し古い記事です。「言葉の力が非常に重要である」ということで、“アトラクション”においては、社内・社外において、その言葉を大事にしていくことが重要です。なので、「刺さる言葉は人を動かす力がある」と左上に書いていますが、どういった言葉を伝えていくかが非常に重要なアトラクションのポイントです。

ということでまとめです。「良い会社を作ることがど真ん中」であり、「期待値を上げすぎず下げすぎずコントロールする」「そのためには言われたいセリフをしっかり決めて、社内社外でその言われたいセリフを言ってもらえる状況を作っていく」ことが“アトラクション”であると。中と外を繋げて、言行一致をしていく、それが重要なポイントだと思っています。

はい。前半は以上になります。

 【RXP（＝Realistic ○○ Preview）研究からの示唆とリアルな情報開示の重要性】

大野：はい、ありがとうございます。めちゃめちゃわかりやすい具体的なメソッドっていうところかと思いますが、野田先生、まずいかがでしょうか？

野田 ：実は、私の教え子で、RJPの研究したやつがいるんですよ。「リアリスティックジョブプレビュー」インターンなんかでちゃんと仕事を見せると、“リテンション”が高まる、辞めないと言ったんですけれど、これでは全然足りないってことが実は彼の研究でわかりまして。まず元々、“ジョブ”をちゃんと見せてないんですよ。だって新卒向けに作ったジョブだから。「わが社の未来を考えてくれ」とか。（新卒入社の際に）「この会社って未来を考えさせてくれるんだ」って入ったら（先輩社員から）「馬鹿言ってんじゃねー。そんなもん誰も考えてねーよ」って言われて終わる、みたいなね。

さらに言うと、さっきの「期待値調整」って僕は言ってるんですけれど、「期待値調整」で言うと、「リアリスティックビジネスプレビュー＝RBP」が大事だと。これは何かというと。その会社では確かにメインの仕事があって。最後に何か“アトラクション”事業、エンターテインメント事業とか書いてあるわけですよ。  でも実際には（元々の）こっちがメインで。（＝“アトラクション”事業、エンターテインメント事業）なんてもうほんのまだちっちゃいもので、あんまり力を入れてない。ところが、そこ（＝“アトラクション”事業）に目をつけて「僕これがやりたい」なんて入ってくる人がいるんですよね。それは、ちゃんと伝えてやらなきゃいけないんですよ。うち（＝我が社）はこれがメインの仕事だからね、と。それが、まずできてないので、これでギャップができる。

次に、Realistic People Preview（＝リアリスティック・ピープル・プレビュー）大体インターンで出てくる人って、“ピカピカの優秀生”が出てくるんですよ。すごく優しくて、かっこいいわけですよ。こういう人がいっぱいいるんだと思って入社したら、僕みたいなオヤジがゴロゴロいるわけですよ。冗談じゃないというんで、ちゃんと人を見せなきゃ駄目ですよね。

その次がRealistic Carrer Preview（＝リアリスティック・キャリア・プレビュー）、これもまた、“ピカピカのキャリア”を書くんですけど、実際入社してみたら、そんな奴はほとんどいないよって言われる。

 最後に、これが結構重要だと思っているんですけど、Realistic Future Preview(=リアリスティック・フューチャー・プレビュー)、入社のときはかっこいいこと書いてあるんですよ、かっこいい未来が書いてあるんです。社長もそんなこと言ってるんです。ところが入ってみたら社員が「あれは勝手に社長が言ってることだよ」って言って終わるという。そういう意味では、「良い会社」ってやっぱり「言行一致」ですよね。 まさにこの言行一致というのをいろんな側面・縦横・斜めでも作れるか？“トランスペアレント”もうワーッオープンに透明に、って言って、それで初めて本音の対話が社員とできるようになると思うんですよね。 なので曽山さんの言ったことを言い直しただけなんだけど。全く僕も同感です。

曽山 ：嬉しいです。

野田：いやぁ・・・特にFutureは大切ですよね。そうあの本当の「未来語り」を社員がちゃんとやってる会社というのは、すごくいい意味で“アトラクション”できると思います。

曽山：これすごいですね！「RJP」とか「RBP」とかの「RXP」みたいな感じでね。

野田 ：そうそう。

曽山：野田先生。これ、本とか、出されているんですか？

野田：出したい！これね（笑）。

曽山：これだけで今、5章、メモリましたけど

野田：5つあるんです！「RJP」「RBP」「RPP」「RCP」「RFP」なんですね。

曽山：これでもうリアルを伝えろ～みたいなテーマで～

野田 ：書きます？本当に

曽山：いやいや僕は書けないです（笑）

野田：一緒に共著（笑）。そろそろ、僕、本書かないとまずいんで。ちょっと一緒にお願いします（笑）。ちなみにこれをやったのは、本人のために言うと、「セールスフォース」というところの人事の責任者をやってる渋沢君なんです。 彼が真剣に考えて出した結論なんです。

大野：さっきの曽山さんがずっと作ってきたメソッドっていうのは、このRXPとほぼ同じですね。

曽山：リアルを多面的に見せなさいってことですよね？

人事の人も、例えばこの5つがあると言われたら、「いや〜People、いい人しか見せてません」とか、「Future、かっこいいところしか言ってません」とかあると思います。

野田：「Jobもそのように作ったものしか見せませんでした」みたいなね。 それは化けの皮が剥がれるよね〜かわいそうなんですよ騙されて入ってね、辞めるときに塩まかれるわけでしょ。あいつがすぐにやめたって、転職のときに不利になるでしょ。誰も幸せにならないんですよ。ここが、本音でいこうぜとおっしゃる曽山さんおっしゃる通り、本音で言ったら、本人たちの気がついていない、結構いいものを持ってるんですよ。それぞれの会社が。そんなもん卑下しないでね。ちゃんと見極めた方がいいと思います。 興奮しちゃいました・・・

大野：まさに曽山さん“RXP”をずっと実践してこられたんだと思うんですけど、それはもう単純に人事目線ということじゃなくて、とにかくいい会社を作ろうと、サイバーのこの数十年間の蓄積の中でそういうものができてきてるんだと思いますが、どこかで社長も含めて、人事も含めてみんながそういうとこに切り替えていこうと思った「きっかけ」みたいのがあったと思うんですよね。その辺の、なにか「スタートライン」ってどうだったんですか？

【サイバーエージェントの人事戦略の変遷と組織開発】

曽山 ：そうですね。そういう意味では、今サイバーエージェントは創業27年目ですが、設立して5年間くらいは退職率が非常に高くて、社員同士の仲も良くなく、「入ってはすぐ辞める」っていう状況だったので、いわゆるRFPが全くできてない状況だったんですね。

それで、2003年に役員が初めて役員同士で合宿をして「人事を強化しよう」と大きな方針を決めました。まず、ビジョンが曖昧だったのでビジョンを決めて、進むべき道を決めた。プラスで大事にする価値観を言語化して、例えば「チームプレーを重視しましょう」と決めました。あとは「社員を大事にしよう。」「 そうすると業績も上がるよね」と話し合いました。言葉としては平易ですけれども、社員を大事にすることが競争力になるんだと明確に決めて、そこから具体的に、例えば役員は社員との会食を増やしたり、コミュニケーションを増やしたりと動いてきたので、そこから大きく変わっていったという感じですね。分岐点はそこにあります。

大野：はい、ありがとうございます。豊田さんはねリクルートワークス研究所の研究員も長年ずっとやってきたキャリアがあるわけですけど、今日の曽山さんの話を聞いて、曽山さんからこういうふうに聞いちゃうと、もう全部当たり前のことと感じる部分があるんだけど、ほとんどの会社ができない、できてないっていうこととのギャップがものすごくあると思うんだけれど。その辺はどうですか。

豊田：そうですね。曽山さんの話を聞いて、私「研究者の自分」というより前の、初期のキャリアの「求人広告を作る」というキャリアでは、まさに“アトラクション”のポイントをいかに探すかだったんですけれども。今皆さんが言われていることと、まさに重なります。

けれども、「会社の良さ」は意外と自分でよくわかっていないものですよね。 だからよく、昔の話ですけれど、人事の方で「うち（の会社）は、～だ、～だ」って言うんだけれど、それは今ひとつだし、いろんな会社でも同じように言ってることだし・・・けれども、従業員の方と対話をしていくと、無自覚な中に～（のようなこと）が、この人たち意外と好きだったり、大切にしていたりするのね、というようなことが確実にどんな組織にもあって、そえはすごくユニークだったりするんですよね。

だから実は、自分のことって自分ではなかなかわからない。曽山さんたちは自分の中ですごくいろんなことを絶えず探索してきたものですが、外の目だとか、いろんなことをする中だとかで、自分の良さって改めてよくわかってくる。何か「良さ探し」って、少し俯瞰しながら、他の人の声に耳をそばだてたりする中で、多分できるんだろうなと感じます

別にそれほど「すごい」と言うようなポイントではなく、「意外と良いポイントになる」タイプはたくさんあるんですよね。 人は必ずしもすごい成長企業に入りたいなとか思ってるわけじゃないですし、人それぞれが何か思いたい（部分）、ありたい部分とアジャストするものって、意外といろんなところに転がってると思っています。

大野：かつて僕と豊田さんがいた、野田さんも一時期いらっしゃった、リクルートという会社が、人事系ではいろんなことやってる会社だよねと言われていたと思いますが、今はおそらく一番実験的な、社会実験をしているのはサイボウズであり、一番最先端を走ってるのはサイバー（エージェント）じゃないかなとすごく感じていてですね。 それを繋ぐサービスを作ってくれたんだと思いますけれど、僕はこの「カイシャの未来研究会」でずっと曽山さんも一緒に長年議論をさせていただいてきて、日本の会社はどこに行くんだろうというのを今年1年間の年間テーマで掲げているんですが。

ちょっと個人的な感覚として、かつて人事部というのが一つあって、今は人事企画系のセクションと人材開発に分かれてきましたよね。  これからはもう一つ組織開発という機能がすごく大事になってくるんじゃないかなと思って、「人事企画」と「人材開発」と「組織開発」っていう三本柱になってるんじゃないかみたいな議論をずっとしてたんですね。 そういう意味で今日の後半、この次ですね、曽山さんに組織っていうものに関する今のサイバー（エージェント）の考え方とか、現状を少し教えていただこうかななんて思っています。（では）後半のプレゼンをお願いいたします。

【Part2：組織開発の3つのポイントと具体的な施策】

曽山：はい。わかりました。ありがとうございます。 ではですね、ここから組織開発という切り口の話を10分程度させていただきます。まず、サイバーエージェントの組織開発のポイントでよく私がお話しているのは、この3つになります。また、具体例を1つずつご紹介していきたいと思います。 まずは、前半でも申し上げましたけれども、「言行一致」を経営（層）がやることがすごく重要です。経営（層）がやっていないのに組織開発というのは、僕の中でありえないと思っています。ですので、経営（層）がこういう未来をやるぞ、こういうことを大事にするぞと言ったら、それを行動で示す。なので、言っていることとやっていることが一致していることが非常に重要です。

2つ目が、組織開発においては、ちょっと変な言い方をしますけれど・・・みんなが適当なことを勝手に言います。 「うちの組織はこうだ」「うちの組織はこんな風に良い」「お前の組織は駄目だ」と、みんな定性的に言うんですね。 なので、その定性情報を定量化するというのが、人事が求められる非常に重要な仕事です。この定量化と経営（層）と会話することで、実際に経営（層）の議論が進みやすくなります。

そして3つ目、組織というのは、当然「人の塊」なので、人が意見を出しやすいのが組織としては健全なわけです。 なので、意思表明しやすい風土というものを作っていく、この3つが非常に重要だろうと考えています。 

そのために経営の言行一致をする元のデータとして大事なものと、強い組織のポイントが紐づいてきます。 まず一つは軸をちゃんと明文化していきましょう、具体的にビジョンやミッションをちゃんと明示していきましょう、というものです。 そして2つ目、横の繋がり、これは社員同士の関係性をよくすること。単に仲良くしろということではなく、会社の業績を上げるために、お互いの信頼関係ができている状態が作れているかを磨いていくことです。

そして3つ目、個人への光あて、簡単に言うと「褒める」「認める」です。個人個人に光が当たっているか、この3つがサイバーエージェントの最初の5年間、全くできていなかった。その後、ようやく業績が上がってきて、会社の風土が良くなってきて、振り返ってみたらこの3つが最初の5年には足りなかったというのがポイントになります。 ですので、サイバーエージェントで新しくグループ会社を作るときにも、この3つのポイントをぜひ大事にしてねと言っています。

例えば軸の明文化の事例が、この「ビジョン」と「ミッション」になります。 左上にある通り「21世紀を代表する会社を創るぞ」、これが僕らの目指すべきものだと言って、左側のミッションステートメント、これは皆様の会社だと「価値観」とか「バリュー」という言葉に当てはまることもあると思います。 右側に代表的なものをちょっと大きな文字で出しています。

 例えば、採用について触れています。「能力の高さ」よりも、「一緒に働きたい人を集めよう」ということで、スキルだけでは絶対採用しないと決めている。2つ目、「若手の台頭を喜ぼう」ということで、年功だけで組織を決めるのは禁止しよう。あとは3つ目、「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを提供しよう」と、「失敗してもいいからセカンドチャンスを提供しよう」、こういったところを社員は見るわけですよね。 「『セカンドチャンスを提供しよう』って言っていながら、全員クビになってるじゃん」とか、「評価下がってんじゃん」なんて思われたら、これは「言行不一致」、「嘘」になります。

なので、こういった3つの言葉を掲げた当初は、事例はまだ多くないかもしれないんです
けれど、掲げた以上は絶対やるよと言って、事例を増やしていくことが「軸の明文化」で
す。

2つ目「横の繋がり」。この写真のどこかに私が全部いるんでウォーリーを探せ的に（笑）「“ソヤマン”を探せ！」。私、よく“ソヤマン”とあだ名で自分を言っているんですけれど。ランチに行ったり、ご飯を食べたりというようなことで（「横の繋がり」をつく）っていますけれど。懇親会を支援する制度や部活動もありますし、役員と社員が食事に行く（など）。結局なんだかんだ言って、信頼関係はコミュニケーションの数、これが少ないと（信頼関係を）つくるのは難しいんですよ。 少ないと関係性つくるのは難しい。 多ければ絶対できるわけじゃないですけど、多い方が（信頼関係を）作りやすい。 これも間違いないポイントです。 ですので、僕らの中ではこういった制度を作って接点を増やして横の繋がりを増やす。

3つ目は「褒め」です。「個人への光」という点で、「褒め」は盛大にやりましょう、ということでホテルを貸し切って、活躍した社員を半期に1回、表彰しているんですね。 左下にあの2人立っているの、見えますか。 あの司会は私です（笑）。

実は私、人事を20年やっているんですけれど、サイバーエージェント社の全社表彰の司会は、23年ぐらいやっていまして、もう司会業をずっとやってる、みたいな感じなんですけれど。こういったところをちゃんと力を入れています。 こんな感じで藤田が、左上でプレゼンした後に、新人賞とかエンジニア賞にちゃんと光を当てて。個人に光が集まれば「こういう人が模範なんだな」「こういう人が模範なら真似しよう」という組織のベクトルになるので、こういった表彰も組織開発の非常に重要な指針になるんですね。

【一人の意見をもとに会社全体を動かす】

実際に個人の光を作った後に、エンゲージメントとして、意思表明しやすい風土をつくるというところで、事例をいくつか紹介したいと思います。  まずこれ記事として実際に公開しているものなんですが、サイバーエージェントは匿名の調査で87%の社員が「働きがいがある」と言ってくれていまして。これ、記事に実際書いてあるものをこの後いくつかご紹介します。

例えば「GEPPO」と呼ばれる月次報告のアンケートをとっています。 左に天気が二つありますね。「成果やパフォーマンスは、天気でいうとどうですか？」とか、左下「迷ったら率直に言うっていうミッションステートメントがあるけど、天気でいうとどうですか？」と聞いています。 この右側、毎月2～3問程度とフリーコメントで聞いていて、天気を使って5段階で回答し、「上司には見せません。人事の部門の一部と役員にしか見せませんよ」というルールで（役員に）見せているんですけれども、これが定性情報の定量化のベースになります。 具体的にはこれです。右側にもGEPPOの画面、晴れとか雨がありますけど、「晴れ」の比率をスコアリングして集計すれば定性的に関係性が良いですか悪いですかという定性的なものも、8割が「はい」と言ってるいるとわかるわけですね。

【1人の意見をもとに会社全体を動かす】

例えば、一番左の「業務配分」だと、私達（サイバーエージェントでは）新規事業が多いので、やっぱり「関係性の良さ」と比べると課題が多い。 こういった定性的なものを、まず全社で把握して、それを部署ごとに集計したり、あるいは、個人別にも見ます。定性情報の定量化というのが組織開発においては極めて重要です。

こういったシンプルなことをやっていくと、（これはモザイクかけていますが）1人ひとりのフリーコメントをポジ（ティブ）でもネガ（ティブ）でも、必ず役員会に持っていきます。顔写真をつけて天気を記載して、ポジとネガ、そのままのコメントを出す。「○○についての声」「評価についての声」として役員会に持って行って、たった1人のコメントであっても、これは会社の全体の問題だと議題になることがあるんですね。  これこそ組織開発なわけです。 「1人の意見をもとに、会社全体を動かす」こういった流れを作ることが実際の、会社の組織開発です。実際にこの意思表明を支援するためのチームがあります。 キャリアエージェントと呼ばれる社内ヘッドハンター部門が「GEPPO」のデータを見て、①、②、③を見てください。毎月GEPPOの声全てに返信します。 その上で、気になる社員に声掛けして、必要であれば役員に改善を提案したり、異動を提案するという仕組みです。これ、もう10年以上運用していますけれども、彼らの声によっては、異動の促しもいます。年間で200人以上異動しているので、10年で2000人以上ですかね。異動している形になります。

ということで、ざっと組織開発の切り口としての事例をご紹介させていただきました。 以上になります。 どうもありがとうございます。

大野：はい。ありがとうございます。 これからは人材開発だけをやっていればいいんじゃないんだよね、というところから、やっぱり「『組織開発』と『人材開発』がリンクしなきゃいけないんじゃないか」っていうのが、今回のKXセッションのベースの考え方になっているので、今日はあえて曽山さんにサイバーの組織開発に関してもコメントをいただきましたけれども、野田さんいかがでしたでしょうか？

【全部“サイバーの香り”がする、サイバーエージェントのオリジナルの組織開発】

野田：40年以上前から組織開発をコツコツとやっていて、ずっと日の当たらないところにいた僕としては、こういう話を今日聞けるのが、もう本当になんだか隔世の感で嬉しいんですけれども。

曽山：もう、野田さんの本、めちゃめちゃ見ましたよ（笑）。そして組織開発の本も、中間管理職の本も。

野田：はい。ありがとうございます！

曽山：私のところでは、（野田さんのされてきたことに）めちゃめちゃ光が当たっておりましたので（笑）。

野田 ：ありがとうございます。組織開発って、最近そうやって脚光を浴びるのはいいんだけれども、みんななんだか定型化してきちゃってるんですよ。「組織開発はこうやるもんだ」みたいなね。これ日本人の悪い癖なんでしょうね。やっぱり「横並び・後ずさり」型なんですね。ちなみに、「横並び・後ずさり」って、田植えのときのスタイルなんですよね。

横一線になって少し後ろで、だからこれを「横並び後ずさり」と言うんですけれども、やっぱこれが起こっちゃってるのに比べるとサイバーエージェントさんの組織開発ってすごいオリジナリティあるわけですよ。 1つひとつを見たときに、全部サイバーの香りがする。こういうのがね、効くんですよ。本当に。しかもね。  長い！やり続けてる！ だってもう、曽山さんに一番最初に会ったころから同じこと言ってるもんね。これはね。しかも、どんどん変わるところもあるっていうことなので、僕はまず、全体としてオリジナリティがあるというところにすごく、僕は、今日は、感化されました。 やっぱり「こうあらねばならない」というところですよね。それが一つあるなと思いました。 特に定量化のところで「GEPPO」って、あのシステムは本当にいいと思います。パルスサーベイなんかよりもずっと血が通ってますよ。 あれ、本当に好きです。以上です。

曽山：ありがとうございます。

大野：はいありがとうございます。皆さんお聞きになっていて、曽山さんに聞きたいことがいろいろあるんじゃないかと思うので、Q&Aの方にコメントを挙げていただければ、時間が許す限り、お答えしていきたいと思います。 豊田さんいかがでしたか。

豊田：はい。ありがとうございます。 サイバーエージェントのことは私もある程度知ってるつもりですけれど。やっぱり1人ひとりの声を、ちゃんと吸い上げてるっていうこともそうです、逆にGEPPOでの発信もそうですが、サイバーの方がお忙しい中でも、お一人おひとりがすごく書いてるじゃないですか。それは、経営（層）をすごく信頼しているからなんだろうな、と改めて感じますし、メンバー一人ひとりの声をちゃんと聞いてるぞとすごく感じてるということなんだろうと思いました。 あの表彰のような形でトップスターを表彰するのは、リクルートなんかもそうですし、真似をしてる会社も割とあると思うんですけども、本当に一人ひとりの声をちゃんと聞いて、それに対してリアクションしている。キャリアエージェントのようなところもそうですけれど、少しモヤモヤしている人たちに必ずアプローチするのも、すごく大切で。

でも、ひょっとすると、昔の日本企業がやってたことを、形を変えて現代ふうにやられてると私は理解します。冒頭で藤沢武生さんのコメントもありましたけれど、ホンダは、ごめんなさい今はわかんないですけど、昔（一人ひとりの声を聞くということを）絶対やっていたんだろうなとも思います。すごく大切な部分を、サイバーエージェントの中ではカタチになっているなとすごく感じます。

【組織は肥大化すると動きが遅くなる－リンゲルマン効果】

大野：はい。ありがとうございます。曽山さん、サイバーエージェントでは、以前から「一つの組織をあまり大きくしないで小さく小分けしている」という話をよく聞いてましたけども、そこが機能してる部分ってのはいかがでしょう。

曽山 ：基本的に組織は肥大化すると動きが遅くなるというのは、誰もが想像できる。「スケールメリット」ではなく、「スケールデメリット」という言葉が僕らにはあるんですけれども。基本的には「1人の上司が何人の部下を見られますか？」って話ですよね、ポイントは。「5人はいける」「じゃあ10人直（ちょく）で見られますか？」」となると、僕も怪しいんですよ。 以前、8人の部下を持ったときにマネジメントできなかったので、基本は少人数のマネジメントが大原則です。それこそ社会的関係を維持できる人数の上限は、150人というダンバーズナンバー理論とかが言われていますけども、とにかく大人数過ぎるとスピードが落ちたり、あとは「社会的手抜き」という言葉を聞いたことがありますが、やっぱり「お見合い」しちゃったりするので、基本的には小さい組織が良い。ということで、私達もグループ会社が100社ぐらいあって、全体の従業員数正社員が約8000人なので、単純計算すれば1社80人なんですよね。 実際はもっと大きい部署もありますけれども。なので、基本的にそれぐらい小さい単位でやった方が、責任者が明確なので決断が早くなる。これが一番大きいので、「スピードを上げたいなら組織を小さくすべき」と思っています。

大野：なるほど。 あともう一つ。先ほどのお話で、1人の声を経営（層）に届けるということ。GEPPOのコメントなんかも、もう直に経営会議とか、いやもしかすると役員会にも届いてるっていう。  やっぱり、そういう意味での階層が、すごくフラットで（階層が）少ない組織になっているのだろうか、というところはどうでしょう？

曽山：そうですね。そういう意味では、「声を届ける」という点でのフラットさは、非常に重要視しています。なので、それが「1年目の声」であろうと伝える。 ただし、「統制を取る」のは、きちんとやるべきです。 組織においては、「誰が上司で　誰が決める人で　誰が責任者なのか」を切り分けるべきだと私達は考えています。声を届けることで現場と経営を直結させるけれども、組織の運営においては、先ほど言った少人数単位です。なので、僕らの場合、だいたい5～6人で1グループをベースにするんですけれど、これを積み重ねてレポーティングとか決済をやっているので、むしろ、階層はしっかりと作っている感じです。

大野：うん。なるほど

曽山：最終決裁者はそれほど上にはいないので。5000人のピラミッドとかではないので、100人とかのピラミッドだから、結構スピードが速いという感じです。

大野：うん。なるほど、ありがとうございます。

野田：いわゆる“リンゲルマン効果”と、よく言いますよね。 “リンゲルマン効果”というのは、1人で60キロの力で綱引きる人がいて、これ2人で120キロで引けるかっていうと大体100キロぐらい減るんだよね。3人になるとこれ180キロならないで120キロぐらいなっちゃうんですね。要するに、人間を集めると、良い効果もあるんだけれど、「3人寄れば文殊の知恵」（みたいに）。それとは逆に「あいつがやってくれてるから俺もちょっと手抜いてもいいかな」ってなっちゃう効果があるので、やっぱり「小分けにして責任を明確にする」というのがコツなんですよね。その方が、本人も自己効力感を感じられやすいわけです。

曽山：そうですよね。

野田：「オレがいなくなると多分この神輿落ちるよな」と思うと担ぐ気になるんだけれど、「みんなが担いでるから俺1人ぐらいいいか」ってみんなが辞めると、これ、神輿倒れますから。なのでまさに心理学的にも正しい組織構造であり、組織運用ですね。

ありがとうございます。「リンゲルマン効果」といいます。

曽山：「リンゲルマン効果」（納得）

【質問に回答：人事の専門性という縦軸と、経営陣とを繋げていく横軸が極めて重要】

大野：Q&Aの方で一つ、質問というか、声が入っていって。

「組織開発というのは、欧米に存在して、日本には存在しないオペレーションマネジメント、プロセスマネジメントである。全社横串でやらないと機能しないんじゃないですかと曽山さんの組織開発は従業員の声も拾う企業文化改善に注目されているようです。手段の目的化に陥らない努力も尊敬します」ということなんですが、曽山さんの先ほどの話も一応キーワード「組織開発」というふうに書いていただいてましたけども、この方がご質問されているように、「組織開発をやってるのか？企業文化改善をやってるのか？ということでいうと、どんなふうに感じられますか？

曽山：そうですね。まさに「横串で見ないといけないんじゃないか」というご質問をいただきました。ありがとうございます。実際にサイバーエージェントでは、企業文化を作ることはもちろんやっていますが、「人事の役割は、人と組織で業績を上げること」というのが、私の最大上位概念なんです。 そのために組織の人数が多い場合には、価値観の共有化とかカルチャーの統一化が必要で、文化作りが必要。そして、ご質問は人事企画とか人材開発とか組織開発を縦で割って大丈夫ですか？という趣旨かと思いますが、おっしゃる通り、今って、人的資本（経営）によって、日本においては人事の専門性がすごく問われています。今まで（人事の人というのは）ジョブローテーションでぐるぐる異動しちゃう人であって、「人事の専門家」（というの）がいなかったんですよね。  なので、「採用の専門家」とか「組織学の専門家」が必要になっている。「縦」が必要になっていることが一つ。

もう1つは、縦が強くなればなるほど、横の連携が必要で、経営陣と意識を揃えて直結させていく役割が必要なので、なので、CHRO（＝Chief Human Resource Officer：経営幹部として人事関連業務を統括する総責任者）でも人事部長でもどっちでもいいんですが、経営と人事アジェンダを繋ぐ人がすごく重要なんですね。  これがまず専門性として極めて重要になったこと。そしてその人が企画とか採用とか組織とか、この縦も連携して経営に意味あるものとして繋げていくことが重要です。縦のプロフェッショナルだけが集まっても業績は上がらないので、業績を上げる繋ぎ込みができる経営者が必要になっている、というのが今の理解ですね。

大野：なるほど。野田さん。この質問にあります「オペレーションマネジメント、プロセスマネジメントがないと、組織開発って機能しないんじゃないですか」という質問については、野田さんの立場ではいかがですか？

野田：これを議論するとめちゃめちゃ長くなるんですけれども。この方のおっしゃりたいことが、僕は正直よくわからないです・・・というのは、元々「組織開発」ってどういうふうに定義をされているかというと、例えばウォリックという方の定義が良いと思うんですが、「組織の健全さ効果性、そして自らを改革していく能力を高めるために、理解し開発し、変えるための計画的で協働的なプロセス」と、これが定義なんですね。 さらに言うと、日本にもOD（＝Organization　Development、組織開発）の歴史というのは非常に長い歴史があります。ですから日本にODがないというのは嘘で、「日本のODというのがODという名前で語られてなかった」というだけだと思います。

ただ、ご質問をよく見ると「オペレーションマネジメント、プロセスマネジメントが日本にない」というふうにも読めるんですが、それもまた私は間違いだというふうに思っております。なぜならば、例えばトヨタ自動車などはものすごく明確なオペレーションのマネジメントと業務プロセスのマネジメントを製造現場だけではなく、一気通貫で持っているからです。 その意識をお持ちになっています。  ですからこれがないというのはちょっと言い過ぎかなというふうに思っております。

が、ただ一つ言えることは、全社一気に組織開発を進行するのは、実は、やってみると本当に難しいということです。なので、これは方法論として「一部から波及させていく」という、ある種「インナーマーケティング的な発想」をするのが今や一般的ですので、その辺だけはちょっとご理解いただきたいかな、と思いました。

【KXメソッド①：「ありたい姿を見出す」3枚のカードは？】

大野：はい、ありがとうございます。 曽山さんとも一緒に、この「カイシャの未来研究会2025」という研究会活動を2018年に始めて、この「2025年っていうのは昭和100年になるんだよね。 だから、それまでには昭和の前半にできた日本の会社をもっとちょっと変えていきたいよね」というようなことを語り始めたのが、もう7年ぐらい前になるわけですけれども、そこからいろんな議論を積み重ねてきて、今日に至っておりまして、今年のファイナルイヤーとしてこの種のシリーズの展開をしているわけです。

が、その中で今までの議論を統合して、会社をトランスフォーメーションしていくメソッド＜KXメソッド＞というようなものをまとめています。4つのメソッドみたいなものを作りその中の一つとして5つのコンセプトに基づく「25の会社のあり方」をカードゲームみたいなもので作ったんですね。 今この場では時間がないので一つひとつ25個をご紹介する時間はないんですけれども、「今の会社はこんなふうになってますからこんなことできてますか、こんな状態ですか」ということを質問する、さっきのGEPPOを少し細分化したようなキーワード、25個のキーワードを作ったカードゲームのようなものを作りました。

 この25個の中から、曽山さんに「一番気になるものを3つ選んでください」と事前にお願いをしていて、曽山さんが選んだのはこの3つだったということなんですが。

「『人生の主人公は自分』だと思えていますか？」 これは会社の1人ひとりが「会社を超えたつながりの機会を創れていますか？」そして「未来を見て、変わり続けていますか？」こんな素朴な質問をして、今の会社と自分と会社の関係はどうなってるかなということの中から、曽山さんにこの3枚選んでいただきました。

曽山さん、この3枚を選んだその心は？いかがですか？

曽山 ：はい。ありがとうございます。まず左のカードは、サイバーエージェントの中で私が人事設計のポリシーとして「主役感」という言葉をすごく大事にしていまして、それは営業であっても社長であっても、事務方のスタッフであっても自分が、その会社の中でやっている業務とか、あるいはプライベートも含めて、「自分で決めている」ことが多ければ多いほど、決断ができているほど、自分の「主役感」が高まって、そっちの方が、楽しいわけですね！ ですので、そういった瞬間を感じてほしいなということで選んでる、というのが理由の一つです。

一番右に、先に行くと、やっぱり「変化」がキーワードでして、伸びている会社は、ことごとく変わり続けていると、他社へのリスペクトを込めて、観察しています。  ですので、自分自身も変わっていくことを自ら楽しんでいきましょうと。「変わることは怖い」ではなく、「変わることは楽しい」に変えていけたらいいですよね。 そのためには真ん中が必要なんですね。 外の人との繋がりがあるほど自分が変わることの材料が増えて、変わることへの勇気を持ちやすくなるので、外の人との繋がりっていうのが変化を促してくれる。そんな感じです。

大野：はい。ありがとうございます。今のサイバーはこの3つの質問で言うとどうですか？曽山さんの目から見て、何点ぐらいの状態でしょうか？

曽山 ：いや。合格点はあるんじゃないかなと。

私がこう言いながら、社員に聞いたら「そんなわけがない」と言われると、「言行一致」ができてないって、怒られたら・・・

大野：大問題ですね（笑）。それはね。

曽山：多分、大丈夫じゃないかな（笑）・・・

大野：はい。この3つを選んだ曽山さんの感覚は、豊田さんどうですか？

この3つ、曽山さんらしい3つだと？

豊田 ：思います！そうですね。ありがとうございます。この言葉作りや他のことも曽山さんとずっと一緒にやってきたのですが、先ほどの「決断経験」という部分と、「主役感」まさに「主人公感」とのつながりというのは、本当にすごく腑に落ちます。

決めづらいことでも自分で決め続ける中で、自分がどんどん「主人公」になって、結果的にその人は、どんどん成長していく、個人が豊かになっていくストーリーみたいな部分が、「決断」というキーワードとセットになっているんだと、改めて感じました。

大野：はい。野田さんは？曽山さんのこのセレクトはいかがでしょうか？

野田：いや・・・もう本当に曽山さんらしいなと思いました。特に両脇の2つは、本当にこれサイバーエージェントらしい感じですよね（笑）。真ん中の1つについては、へえそうなんだっていうところがちょっとありまして。これは全社員がこうなったらもっと強くなるんだろうけれども。これからますます強めていくということで入れられたのかなと実は思いました。

曽山 ：おっしゃる通りです。

野田：ええ。  実は私の教え子の1人に、御社（＝サイバーエージェント）出身の女性がいたんですけれども「アルムナイになったんだけども、もうっちょっと、元のサイバーと繋がりたい」とこの前言っていたので、「繋がるじゃん」と言ったぐらいなので。

そこのところがもっと良くするためには重要なポイントなのかな、と思いながら見ていました。

【サイバーエージェントの事業展開】

大野：はいありがとうございます。曽山さん、最後に。最近曽山さんの投稿を見ていると、もう、ほとんどスポーツを見に行ってるばっかりっていう感じで（笑）。

曽山：間違いないです（笑）。

大野：今、新しいスポーツビジネスのユニットのトップとしての活動をやってらっしゃるといことで、その辺りの近況を少し教えていただいてもいいですか？

曽山はい。ありがとうございます。 今、私は人事のCHOをやっているんですけれど、もう一つ、サイバーエージェントの公式の事業として「スポーツパートナー事業本部」という部門を作り、その本部長をやっています。 

サイバーエージェントってプロスポーツチームが4つくらいあるんです。J1の 「FC町田ゼルビア」というサッカーチームはサイバーエージェントグループなんですよ。 あとはプロレスの「プロレスリングノア」っていう団体も実はサイバーエージェントグループです。

プロレス好きな方はご存知だと思うんですけど。

あとは「Dリーグ」というダンスのプロリーグに参加するダンスチーム「Cyber Agent Legit」。私は元々ダンスをやってたこともあって、プロダンスのリーグがあったり、あとは麻雀の「Mリーグ」というプロの頭脳スポーツとしてリーグが始まっていて。

こういったスポーツをより経営者の皆さんに応援いただき、簡単に言うとスポンサーを増やしたいという（ビジネス）モデルで、年間費を払っていただくと、私が主催する「CASPA」という人事が強くなる経営者サロンに入ることができます。ここで例えば藤田晋のセミナーがあったり、私が人事相談に乗ったり、経営者同士の繋がりを作るエンタメ交流会などの特典があります。人事のアセットをフルで活用して、日本企業の人事力を上げて、そしたらスポンサーも増えるだろうという（ビジネス）モデルで運営をしていて今はCASPAを全力でやっています。まさに人事のアセット20年分を使ったスポーツへの転換ってことです。  ライフシフトだと思います。僕はこんな感じです（笑）。

野田 ：面白い!!!

大野：曽山さんが人事相談に乗ってくれるらしいんで（笑）、もう、自らを商材とかして、今、営業展開をされてらっしゃるとのことです。ご興味ある方はぜひアクセスしていただければ。

曽山：皆様、社長の方とか役員の方で人事で困っているから相談に乗ってほしいとか、ありましたら言っていただけたら。私が20分間、オンラインでお話を伺います。無理強いはしませんのでご安心ください（笑）。

大野：はい。今日はそんなことで。新しい本部長にライフシフトされて、めっちゃめちゃ忙しい曽山さんにお昼時の1時間来ていただきまして、どうもありがとうございました。

曽山さん、今日は「主人公」で語っていただいたわけですが、一言、ご感想をお願いします。 

曽山：さっきの「RXP5モデル」みたいな、あれは、もうめちゃめちゃ刺さりました。

参加された皆さんの中でも自社に当てはめるだけで良い悪いが見えて、強みが見つけられるんじゃないかなと思いました。私自身も勉強になりましたし、皆様とのディスカッション、めちゃめちゃ楽しかったです。  ありがとうございます。

大野：ありがとうございました。

【KXO2期生募集のご案内】

最後に私達の方から、1つだけ、ご案内です。  この「会社トランスフォーメーションメソッド（＝KO）」を実際に現場で活用していくための「KXオーガナイザー」という養成プログラムをスタートしています。会社のトップ層、まさに曽山さんのような会社の中の「タイプA」、会社のトップマネージメント層の方もいれば、現場の中で会社を良くしていきたいという、そんな思いを持つ「タイプB」の人もいれば、もしかすると会社の外側から、クライアント企業を変えていこうとする「タイプC」というような方もいらっしゃると思いますがこういう方々の養成プログラムをスタートしています。KXオーガナイザー、今度2期生の募集を、今、しています。

 あとは曽山さんとも一緒に、この何年かかけていろいろ議論をしてきた結論として作り上げてきたメソッドを一緒に学んで、日本の会社を人生100年時代にふさわしい会社に変えていくというアクションを一緒にやってほしいな、というそんな仲間を今募集しておりますので、ご興味のある方は、ぜひご参加いただけると嬉しいです。

そしてこのシリーズ、次回6月は第4回になります。ゲストは島田由佳さんです。 皆さんよくご存知の通り、ユニリーバで長年人事をやってこられて、独立をされて、今YeeYの共同創業者代表として活躍されていますけれども、次回は数年前から島田さんがやってらっしゃる和歌山で梅を取るという「梅ワー」というのをやってらっしゃいますが、「梅ワー」の会場にお邪魔をして、島田さんとお話をしたいと思っております。 ぜひ6月11日の12時から13時に開催いたしますので、またお越しいただけると嬉しいです。

 はい。 この後終了しましたらアンケートにもぜひご協力いただきたいと思います。アンケートの中のコメントにも、できる限りお応えしていきたいと思っておりますのでよろしくお願いいたします。

それでは、今日はどうもありがとうございました。お疲れ様でした。